Emas dan Uang Kita.

Global Trade and Finance

Ketika harga emas jatuh dititik terendah 1090 USD pertroy ounze, Amerika Serikat telah berhasil "memanipulasi" harga emas menjadi serendah mungkin setara dengan komoditas lain yg lagi jatuh harganya. AS dengan sistem finansialnya berhasil membuat Uang Kertas cetakan hijau bergambar George Washington menjadi lebih berharga dari emas sekalipun. Saat ini Index US Dollar pada titik yang tertinggi dan emas pada titik yang terendah. Pada tahun 1973 ketika Nixon melepas "peg" uang dollar terhadap emas, dimulailah sejarah manipulasi harga emas itu, agar dunia lupa bahwa emas bukan uang seperti yang pernah diutarakan JP Morgan, bahwa "The Gold is money".

Jika kita melihat Balance Sheet The Fed 2014, maka emas tidak dijadikan reserve atau asset karena emas negara disimpan di Treasury Department (Kementrian keuangan) sebagai agen fiskal. The Fed hanya menyimpan sertifikatnya saja tanpa punya hak untuk melakukan "redeem" atas emas milik Amerika Serikat. Melalui Gold Statutory, pembukuan Treasury Department Amerika Serikat persediaan emas dicatat. Logam emas  sejak 1973 tidak dinilai berdasar harga pasar tetapi dinilai secara tetap sebesar $42.22 per-troy ounze. Fisik emas, disimpan bersama sama dengan cadangan emas negara negara lain (diamankan sejak meletusnya Perang Dunia) di bawah perlindungan (CUSTODIAN) The Federal Bank Of New York.

Jumlah fisik simpanan emas Amerika Serikat apabila dikonversi tercatat 8.133 Tons  tercatat 11 Milyard US Dollar (pada harga manipulasi $42.22/troy-ounze). Apabila emas ini dinilai dengan harga terendahpun pada saat ini nilainya hampir menjadi 284 kali nya. 

Indonesia

Bank Indonesia (BI) sebagai Bank Sentral, menyimpan Gold (Emas) sebagai reserve asset. Menurut Neraca per 31 desember 2014 jumlah emas yang dipegang BI adalah 37 trilyun IDR dan apabila dikonversi berdasar harga pasar saat ini maka jumlah fisik emas BI adalah 81 ton setara 2% asset BI. Cadangan devisa BI berkisar 108.030 juta USD (31 Mei 2015) atau 10% saja dari perkiraan GDP (negara negara ASEAN diatas 20%).

Secara umum pertumbuhan Gross Dometstic Product (GDP) Indonesia lebih bersifat konsumtif dan tidak berhasil membuat surplus hasil produktivitas bangsa sehingga terus memperbesar angka import untuk kebutuhan konsumsi. Income negara dari devisa export hanya dihasilkan dari komoditas sumber daya alam yang makin turun harganya. Disisi lain pengelolaan keuangan Fiskal Negara dalam APBN (Anggaran Pengeluaran Belanja Negara) -terus dirancang bertahun tahun hingga saat ini dalam kondisi "defisit", sehingga memperbesar beban HUTANG negara.

Melihat perkembangan seperti ini maka secara perekonomian, indonesia menjadi rapuh dan rentan terhadap segala gejolak perekonomian global. 

Mungkin keadaan seperti inilah yang menjadi salah satu penyebab rupiah akan terus menjadi mata uang yg tertekan, sebalum sebuah kebijakan negara merubah arah perekenomian bangsa.

 

Rate 1$ US  : Rp 13.463,- (Xe Currency)

Surabaya, 30 Juli 2015.

Kebangkrutan Usaha : Mandala Airlines

Surabaya, 14 Januari 2011

Mandala, adalah sebuah Maskapai Penerbangan Nasional yang telah selama lebih dari 42 tahun mengepakkan sayapnya menerbangi langit biru Nusantara dan mengarungi dirgantara Indonesia, Kini Mandala akhirnya harus berlabuh menuju peraduannya yang terakhir pada tgl 13 january 2011..!!

Akhirnya Mandala memang harus menyerah pada persaingan bisnis operator penerbangan yang maha sengit dan ketat. Humas di Mandala melaporkan bahwa terhitung tgl 13 Januari 2011 Mandala menghentikan seluruh operasinya, disisi yang lain Karyawan termasuk Pilot pilotnya sedang mengajukan tuntutan pada manajemen perusahaan atas keterlambatan pembayaran gaji. Inilah akhir parodi theater panggung bisnis mandala sebagai operator penerbangan.

SEJARAH dan OPERASIONAL.

Mandala didirikan tahun 1969, sebagai perintis penerbangan Indonesia oleh Kostrad (Komando Strategis Angkatan darat), pada tahun 2002 sejalan dengan deregulasi penerbangan di Indonesia, Mandala harus bersaing dengan pemain pemain baru operator penerbangan di bumi dirgantara nasional. Pada tahun 2006 Mandala di akuisisi oleh “cardig International” dan di pindah tangankan lagi kepada “Indigo” sebuah perusahaan USA. Manajemen Baru Mandala yang terdiri dari para profesional dari berbagai negara telah berusaha melakukan transformasi manajemen, Mandala telah memesan dan merencanakan membeli 25 Unit Airbus A320/A319 pada tahun 2007 dan akan secara bertahap sepenuhnya beroperasi tahun 2011. Menurut catatan operasional mandala, Indikasi Performance berupa On Time performance/Punctuality sejak tahun 2006-2010 telah mencapai diatas 80% sebuah indikator atas perbaikan performance yg cukup di handalkan untuk bersaing di bisnis penerbangan domestik dan Regional. Dengan armada pesawat yang baru maka Mandala mempunyai potensi yg besar utk “survive” pada pertarungan bisnis penerbangan. Mandala telah melakukan transformasi bisnis dan mengdeklarasikan bahwa Mandala adalah Penerbangan “Low Cost Carrier” atau penerbangan bertarif rendah. Pada 03 November 2010, Indonesia Travel and Tourism menganugerahkan penghargaan kepada masakapai Mandala sebagai "Low cost carrier "terbaik di indonesia. Mandala juga mendapatkan sertifikasi Safety IQSA disamping Garuda Indonesia.

RESTRUKTURISASI

Bagaimana Mandala yang kukuh dan tegar selama 42 tahun akhirnya harus berhenti beroperasi. ..?? sumber seumber di Mandala menyebutkan gagalnya mandala melakukan restrukturisasi hutang hutangnya menjadi penyebab terjadinya “Kesulitan Keuangan”. Mandala mengajukan PKPU kepada pengadilan niaga jakarta pusat, PKPU adalah Penundaan Kewajiban Pembayaran Hutang, sehingga Jika Pengadilan Niaga jakarta setuju maka dalam 45 hari setelah pengajuan maka Mandala harus membuat rencana bisnis kedepan utk restrukturisasi perusahaan tsb. Restrukturisasi saat ini diperlukan mandala utk mengatasi kesulitan kesulitan keuangannya.

SEBAB SEBAB KEBANGKRUTAN:

Data statistik dari lembaga riset Dun & Bradstreet NY, tentang berbagai faktor penyebab terjadinya kegagalan bisnis atau “Business failure”,

Cause Of Failure

Economic Factor...............................37.10%

Financial Factor............................... 47.30%

Neglect,Disaster and Fraud...............14.00%

Others................................................1.60%

Total................................................100.00%

Source: Dun & Bradstreet Inc. Business Failure Record (New York Annualy)

Dari Dunn and Bradstreet ini pula, faktor faktor financial menjadi penyebab yang paling besar 47.30%, bagi BANGKRUTNYA suatu perusahaan.

“Laksmi Mittal” (salah seorang terkaya didunia) yang berkibar dengan “Mittal” Group menyampaikan betapa pentingnya "kesehatan finansial".

Pernyataan Mittal bisa direnungkan bahwa wajar jika bisnis akan sangat turbulence/bergejolak, dan diperlukan sebuah kondisi perusahaan yg secara finansial sehat untuk menghadapinya, Hal ini memunculkan anggapan bahwa sebaik baik operasi bisnis sebuah perusahaan tetap diperlukan kondisi finansial yg sehat.

Struktur Modal dan Hutang, yang sehat sangat menentukan kesehatan sebuah perusahaan. Hutang merupakan pedang bermata dua, Hutang diperlukan untuk mendukung “expansi dalam bisnis” dan “meningkatkan nilai share holders” pada jumlah yang dipandang memadai. Hutang menjadi sisi mata pedang yang lain bisa yang menjadikan senjata dan akibat yang menyakitkan bagi perputaran Kas perusahaan (Cashflow) sehingga sifat sifat Hutang dan Pendanaan untuk mendukung operasi perusahaan harus sangat diperhitungkan dengan cermat.

Apakah sebenarnya manajemen Mandala sedang menekan krediturnya untuk merestrukturisasi Hutangnya ????. Cara settlement di Pengadilan Niaga jakarta yang ditempuh Mandala menjadi indikasi bahwa negosiasi B2B Business To Business antara Mandala dengan Krediturnya telah gagal sehingga menempuh jalur pengadilan yg biasanya sangat dihindari oleh semua pelaku bisnis.

Apakah Mandala akan bangkit kembali, jika ada investor yang bersedia ?? ataukah kita mengucapkan “Sayonara” pada Mandala ?? Wallahualam.

Dikumpulkan dari berbagai sumber:

HENDRO SUBEKTI.

"Risk and Opportunity"

Tantangan Krisis Global :
Tontonan Java Jazz Festival tahun 2009 di Balai Sidang Jakarta, 6,7,8 March 2009 mempunyai perspektif lain. Setelah hampir hampir gagal karena adanya ”Crisis Global”. Tontonan Java Jazz tetap digelar dengan segala konsekwensinya. Harga Tiket dibandrol 350 Rb per hari dan 900Rb tiket terusan untuk 3 hari berturut turut. Khusus untuk menonton pertunjukan tertentu diperlukan additional charge berkisar 200rb-300rb. Dengan tiket yang tidak murah, apalagi pada saat ekonomi ”downturn” karena terjadinya krisis Global tsb kenyataannya penonton berjubel dan berdesak desak an di 19 stages (panggung). Java Jazz Festival digelar oleh ”Pieter Gontha” enterprices management selama 5 kali berturut turut. Periode thn 2009 adalah periode yg ke V, sehubungan dengan krisis global, management membuat terobosan ”Brillian” dan ”Cerdik”. Segement Pasar Jazz dan Fusion yang diperkirakan mempunyai demografi usia 40 tahun keatas atau ex generasi baby Boomer (generasi Baby Boomer adalah adalah generasi yang lahir tahun 1946 s/d tahun 1964) adalah generasi yang diperkirakan sukses dalam ekonomi dan di USA saja diperkirakan mempunyai daya beli konon sampai 1.2 Trillion US dollar. Apakah terobosan ”Brillian” dari management ???. Kali ini management mencoba menjaring segment pasar generasi Y (generasi Y atau Cohort, adalah generasi anak dari generasi x ”baby boomer” istilah X dan Y adalah menurut Kottler). Management memilih artis dan sekaligus musisi ”JASON MRAZ”. Jason adalah anakmuda dan musisi Amerika yang digemari oleh kaum muda diseluruh dunia walaupun bukan dari genre music Jazz dan Fusion terbukti Java Jazz Festival 2009 berlangsung sukses dari perspektif Innovasi dan Marketing. Tiket utk spesial show pada hari jumat JASON MRAZ habis 2 bulan sebelum show berlangsung, sehingga pertunjukan diperpanjang sampai spesial show hari Sabtu !!!...Luar biasa ..pengunjung tetap membludak. Pertunjukan tsb sukses luar biasa dari sisi Komersial. Pada tontonan Java Jazz dipanggung yang lain mulai dari Brazillian Jazz Ivan lendl (sang penerus generasi Antonio Carlos Jobim), Ron King Big Band dan New York Voice, Bob Layle sang pianis, samp;ai artis lokal Gitaris Wayan Balawan, Gitaris Tohpati adalah idola kaum muda generasi Y juga dilabel sukses. Secara pertunjukan komersial Java Jazz 2009 dengan terobosan bisnis ditengah krisis global terbukti sukses. Pemahaman tentang ”segment pasar” dan ”innovasi” pada produk JJF 2009 adalah kunci sukses organisasi apapun untuk memanfaatkan tantangan dan resiko menjadi peluang peluang baru melalui Innovasi Produk, serta menimbulkan kekuatan daya saing yang baru dari Organisasi tsb.

Tantangan Ecology dan Lingkungan :
Perusahaan GE memperkenalkan ECOMAGINATION, sebagai komitment menjawab tantangan terbaru mengenai lingkungan. Perusahaan GE melihat tantangan tsb sebagai kesempatan (opportunity) mulai dari bola lampu fluorescent yang efisien sampai locomotive dengan energy Hibrid. Ecomagination adalah strategy bisnis yang mengendalikan pertumbuhan bisnis di GE dan sudah melampaui USD 12 Miljard. Secara tradisional banyak perusahaan melihat resiko sebagi ancaman akan tetapi banyak pula yang melihatnya sebagai peluang (opportunity). Dengan melihat resiko di downside (hilir) sehingga menimbulkan dampak Innovasi didalam Organisasi dan Daya saing yang baru dari perusahaan.

Tantangan Produk Substitusi :
Tahun 1997 Kinepolis sebuah perusahaan gedung bioskop (cinema) di Belgia, ketika banyak perusahaan sejenis ”decline” di pasar yang menurun, disebabkan penonton bioskop yang menurun., hampir semua operator bioskop di Belgia tutup. Kinepolis membuat terobosan dengan bioskop yang dibuat mini di ”lingkar luar kota Brussel” sehingga parkir bisa gratis/murah dibanding jika dipusat kota, bioskop dilengkapi dengan super sound system, super multi-layar dan film film terbaru. Bisnis bioskop yang sudah dianggap akan mati ternyata memberikan kesempatan bagi Kinepolis menjadi sebuah perusahaan yang menguntungkan.. Kinepolis megaplex pertama didunia dengan 25 layar dan 7.600 seat berhasil mencapai hasil yg spectaculer, expansi selanjutnya di France, Spain, Poland, switzerland, dan melaporkan keuntungan 14.6 Juta Euro di tahun 2006. Kinepolis telah menciptakan sebuah ”Peluang Bisnis” ketika yang lain melihatnya hanya sebuah Resiko Gagal.

Mengelola Resiko dan Peluang Bisnis. (Oleh : Tamara Bekefy, Mark J.Epstein, Kristi Yuthas).
Dalam mengelola Risk dan Peluang dimulai dengan mengindentifikasi resiko resiko dan peluang peluang.
Pada Bisnis masa kini Resiko memiliki ancaman ancaman kepada perusahaan akan tetapi juga menimbulkan peluang peluang.. Perusahaan Wal Mart mempunyai armada truck no 2 terbesar di USA. Wal Mart memerintahkan driver melakukan ”Idling” selama loading dan unloading sehingga menghemat GHG (Green House Gas) atau gas carbon sebanyak 100.000 ton pertahun dan menghemat bahan bakar 25 juta USD. Strategy untuk mengindentifikasi peluang peluang adalah :

1. Learning from the past (belajar dari kejadian masa lalu)
2. Customer sensitivity (sensitivitas pelanggan)
3. Learning from others (belajar dari pengalaman orang lain)
4. Scanning (melakukan scanning).
5. Scenario Planning (melakukan rencana scenario).
6. Identifikasi gaps pasar dan merubah game (permainan).
7. Design yang ideal dan berkompetisi : seperti di papan catur.
8. Market sensitivity. (Kepekaan pasar).
   

Akan tetapi dalam mengelola ”Resiko dan Peluang”. Appetite (selera) dalam menghadapi dan mengelola risk dari suatu perusahaan harus ditetapkan untuk mengetahui sejauh mana resiko bisa di toleransi oleh perusahaan. Jika selera Resiko sudah ditetapkan maka perusahaan bisa mulai mengukur resiko dan peluang serta mulai mengkapitalisasi peluang yang diidentifikasi dan mulai melakukan tindakan mengelola untuk mitigasi resiko.Kunci daripada memanfaatkan peluang adalah INNOVASI. Sebagaimana dilakukan Kineapolis pada usaha bioskop, GE dengan Ecomagination, Wall Mart etc.

Tantangan Pergeseran Pasar karena pengaruh sosial budaya:
Perusahaan circus Guy laliberte dan Daniel Gauthier, (ketika semua circus berkompetisi pada pasar yang menyusut) maka keduanya menyadari bahwa selera audiense telah bergeser dari tontonan circus tradisional, keduanya melakukan ”Hibryd Circus dan theater” sekaligus dan berhasil meningkatkan jumlah penonton dari 60 juta menjadi 90 juta penonton di kota kota besar di Amerika dan dunia, dan mengumpulkan pendapatan melebihi dari ½ miljard USD. Keduanya telah mengubah definisi circus menurut selera dan kecerdikan nya memahami perubahan pasar.

Meng evaluasi Opportunity :
”Financial proffesional” berperan sangat kunci dalam memperhitungkan peluang dan resiko tersebut. Banyak cara dilakukan untuk menghitung opportunity dengan menghitung nilai tambah Value Added (profit minus cost of capital), NPV dlsb

Tahapan menghitung Risk dan Opportunity adalah sbb:

1. Menjabarkan opsi hasil pemikiran tentang innovasi.
2. Memperkirakan benefit dari peluang peluang tsb.
3. Mempekirakan biaya untuk memanfaatkan peluang beserta biaya atas resiko yang mungkin terjadi.
4. Memperkirakan Probabilitas terjadinya resiko tsb.
5. Menghitung dampak dari resiko yang mungkin terjadi.
6. Menghitung NPV dari resiko dan peluang tsb.
7. Menghitung return (ROI) etc.
   
   

Pada bisnis masa kini setiap bisnis memliki resiko akan tetapi juga memiliki peluang. Perusahaan diharapkan mampu meng quantify peluang dan resiko untuk didapatkan benefit nya dan membangun daya saing baru bagi perusahaan.

Sumber :
Risk and Opportunity dikutip dari :Bisnis Jurnal CMA Mangement.
Creating Growth from effective opportunity risk management, by : Tamara Bekefi, Mark J.Epstein, and Kristi Yuthas

Disusun : Hendro Subekti

Cooperation and Conflict.

Cooperation and Conflict.

Perusahaan VF (VF Corporation) adalah perusahaan Lifestyle Apparel terbesar didunia berkantor pusat di Greensboro, North Carolina, USA. Penjualan nya pada tahun 2008 telah mencapai US $ 7.561 Billion, dengan tingkat laba Net income US $ 602.748 Million. Earning Per Share pada 2008 juga masih mencapai record $ 5.42 per saham. Produknya dipasarkan di 150 negara, dengan jumlah mencapai 67.000 gerai atau outlet, Item produknya (SKU) mencapai 600 juta, dan produknya berasal dari 140 sumber produksi di seluruh dunia.
Jumlah Brand VF berjumlah ratusan, dan terdiri dari berbagai macam jenis mulai dari Sportswear, Jeanswear, Imagewear, Outdoor and action sports, sampai ke Contemporary brand dll. Brand2 nya yg terkenal adalah "Wrangler", "Lee", "Nautica", "North Face", "Eastpack", "Jansport". Dll. Perusahaan ini menuliskan statement visi nya “We will grow by building lifestyle brands that excite consumers around the world”. Perusahaan VF ini sangat percaya bahwa "sumber sukses adalah dari karyawannya". Our people is the source of success, Cooperation dan team work dari karyawan menjadi inti dari sukses perusahaan ini. Manajemen perusahaan dibagi dalam setiap brand dengan membentuk sebuah team kerja yang cohesive serta focus pada sasaran pengembangan brand tersebut. Dari 44.000 associates diseluruh dunia termasuk karyawan , 97% mengatakan bahwa mereka PROUD (bangga) bekerja di VF ,94% mereka mengatakan merekomendasi kawan mereka untuk bekerja di VF. 92 % menyatakan VF adalah tempat yang menyenangkan untuk bekerja (Fun place to work), demikian kata CEO dan Chairman VF Eric. C. Wiseman, yang mendapat promosi sebagai CEO pada January 2008 lalu, setelah sebelumnya menjabat sebagai COO dan VP Global business di VF.

Mereka sangat percaya pada pentingnya cooperation dan sebagai sebuah team terkecil sampai team besar di organisasi perusahaan. Dalam organisasi perusahaan diperlukan 3 hal utama (Needs 3 things).
1. Team friendly organization.
2. Individual with teamwork competencies
3. Effective team work
- Performance
- Viability

Berbeda dengan konsep yang ditempuh perusahaan besar dunia lainnya seperti GE General Electric yg bermarkas di Fairfield-Connecticut USA, perusahaan yang bergerak dibidang Energy Infrastructure, Technology Infrastructure, GE Capital, consumers dan industrial, media market. Jumlah karyawan mencapai 300.000 mulai dari ahli Biokimia sampai Insinyur kincir angin. Perusahaan ini dinobatkan oleh Business week pada september 2008, sebagai perusahaan paling innovative, Sebagai salah satu perusahaan besar dan diantara yang sukses didunia. Perusahaan ini percaya bahwa kunci sukses dalam mendapatkan Output hasil kerja karyawan nya adalah melalui penciptaan “Conflict”. Pada situasi konflik yang rendah diantara team dan organisasi maka outcome menjadi dibawah expektasi, akan tetapi terbukti pada team kerja yg di energize dengan konflik maka outcome hasil kerja menjadi optimal. Conflict yang diperlukan adalah “Functional Conflict”, karena functional conflict mendorong prestasi dan perbaikan perusahaan, sedangkan Conflict yang harus dihindari adalah Personal Conflict, ciri ciri functional conflict adalah fokus pada issue sedangkan personal conflict pada sisi personalnya. Dari pemahaman tsb GE membuat organisasi menjadi FLAT, serta menghindari terjadinya penurunan team kerja karena konflik rendah diantara team “If you cannot take a punch then you would not have a fun”, “Dare to differentiate”, Don’t be a friend with a boss” demikian kata William J Conaty HR Director GE (now retired), Connaty juga manyatakan bahwa “One reason the Executive failed at GE when they stop learning” maka learning merupakan basis untuk meningkatkan performance diantara individu dan team. Connaty juga tokoh yang sukses membawa transisi kepemimpinan dari CEO legendaris Jack Welch ke Immelt. Connaty adalah figure yang luar biasa yg dihormati oleh kalangan serikat pekerja dan karyawan itu sendiri.

Kedua "Corporasi besar dan sukses" tersebut mempunyai konsep yg sama dalam mencapai goal melaui "team work", hanya keduanya menempuh cara yang berbeda dalam membentuk team yang tangguh di organisasi perusahaan.

GE terbukti sukses dengan penciptaan "functional conflict diantara team members dan kekuatan team dengan Grup Dynamics" sedangkan VF Corporation terbukti sukses juga dengan "team cohesiveness" dan "team work" kecil dengan blok blok kecil dalam brand product dan membesar menjadi team work besar di Organisasi Perusahaan.

Disusun oleh : Hendro Subekti.

Liquiditas atau Profitabilitas

Liquiditas dan profitabilitas.
Banyak orang mempertentangkan keduanya mana yang lebih penting, laba (profit) atau uang (cash). Aliran tradisional berpandangan bahwa dengan hanya memperjuangkan "laba" saja, sudah dinyatakan cukup. Akan tetapi pada era berikutnya timbul mainstream baru "Cash is a King". dimana "One dollar today is worth than one dollar tomorrow", bahkan banyak praktisi bisnis berpendapat "uang lebih penting dari laba" karena untuk mendapatkan laba diperlukan uang lebih dulu, atau WE NEED MONEY... TO MAKE MONEY.... Era cash flow menjadi era baru dalam pengelolaan bisnis perusahaan, apalagi dengan makin bersatunya pasar global termasuk faktor fluktuasi currency (mata uang). Bagi perusahaan yang mempunyai akses pasar dan bahan baku dalam dan luar negeri akan menimbulkan perilaku baru dalam menjalankan bisnis. Era industry manufaktur dengan konsep PULL system, sudah mulai meninggalkan era PUSH SYSTEM. Push system dianggap menimbulkan biaya tinggi pada "inventory" dan "Working capital". Kita berada dalam era baru dengan motto "we produce based on customer takes away" yang meninggalkan era "we produce based on sales forecast". Perusahaan terkemuka Jepang menjadi pionner dalam era baru ini yang diilhami dari cara replenishment barang di toko supermarket. Pada aplikasinya industry automotive mulai melakukan ketentuan INDENT dan uang tanda jadi jika pelanggan membeli mobil baru.

Pilihan Mana ?
Laba-Rugi berhubungan dengan Income statement sebuah usaha pada "periode tertentu", sedangkan Liquiditas berhubungan dengan Neraca (Balance sheet) pada "posisi tertentu". LABA adalah mungkin akan berupa Uang akan tetapi masih belum ditangan, sedangkan UANG adalah belum tentu dari laba tapi sudah ditangan, keduanya mempunyai implikasi yang mendasar pada hasil akhir sebuah kegiatan, karena yang pasti membedakan keduanya adalah RISK. Sayangnya memilih kedua2nya adalah bukan pilihan. Kadang pilhan hanya diberikan memilih LABA atau UANG. Executive perusahaan yg berpengalaman berdasarkan situasi situasi tertentu akan mengambil sikap dan keputusan kapan mengutamakan laba (Profit) dan kapan mengutamakan Uang (Cash Flow), karena tekanan2 external yang tidak bisa dikendalikan.

Good Luck !!!....

Marketing Concepts dan Handuk

"Marketing is far too important to leave to the Marketing Department" David Packard-Hewlett Packard

Kita sehari hari sering menggunakan istilah istilah "Needs, Wants dan Demands" yang merupakan core dari semua kegiatan2 marketing sebuah perusahaan. Menurut Kottler pakar marketing, Needs : the basic human requirements adalah kebutuhan paling dasar dari manusia, seperti makan, minum, pakaian, rumah untuk bertahan hidup. Manusia juga punya kebutuhan dasar yg kuat untuk rekreasi, pendidikan, hiburan dlsb. Kebutuhan ini menjadi keinginan (wants) jika diarahkan pada spesifik objek yang bisa memuaskan kebutuhan tsb. Misalnya Konsumen di Amerika needs (butuh) makanan dan minuman tapi wants (ingin) makan burger, french fries, dan soft drink.sedangkan konsumen di Indonesia needs (butuh) makanan dan minuman tapi wants (ingin) makan nasi goreng, nasi soto dan minum teh hangat. Jadi Keinginan atau wants dibentuk oleh society (masyarakat). Sedangkan demand (tuntutan kebutuhan) adalah keinginan dari spesifik object yang didukung oleh kemampuan untuk membeli (ability to pay).
Sebuah perusahaan tidak hanya mengukur berapa banyak yang ingin (wants) produk mereka tetapi juga berapa banyak yang mampu membelinya.

HANDUK
Konsumen mungkin membutuhkan (needs) produk "Handuk" untuk membersihkan badan/anggota tubuh dan menjadi kebutuhan sehari hari sebagaimana pakaian dlsb. Needs kebutuhan atas produk handuk yang mempunyai ciri spesifik yang terdapat pada produk handuk adalah sifat absorbency (menyerap air) dan softness (Lembut) dari produk tsb. Kebutuhan tersebut meungkin akan menjadi keinginan (Wants) jika diarahkan menjadi lebih spesifik lagi misalnya konsumen di Eropa dan Amerika ingin Handuk yang sesuai dengan aktivitas dan penggunaannya, termasuk cara mandi dengan shower, bath tub atau ditempat publik seperti swimming pool, sports/fitness center, tentunya dengan Size (ukuran), gramasi, model/motif serta warna tertentu sedangkan konsumen di Jepang, Indonesia tentunya akan berbeda dari konsumen di negara lain. Kondisi sosial ekonomi, politik, budaya sangatlah menentukan kebutuhan konsumen misalkan, budaya mandi sauna di Jepang, Eropa/Hungary, mandi di tempat publik atau umum mis : pantai, swimming pool dlsb. Dari aktivitas kehidupan diberbagai macam tempat tadi akan menimbulkan demand (keinginan) yang didukung dengan kemampuan untuk membeli). Apakah dalam bisnis ini sudah cukup informasi atau riset riset yang tersedia tentang kebutuhan dan keinginan serta demand nya?...apakah sebuah perusahaan perlu mengetahui atau berupaya mendapatkan informasi tsb untuk menetapkan "target market" ??..atau perlukan mempersiapkan semua resources nya untuk memenuhi sasaran sasaran tsb??..

(semoga menginspirasi rekan2 di mana saja).

Pasar Oligopoly

Hampir semua industry ditanah air terkonsentrasi dan paling banyak pasarnya terstruktur menjadi pasar oligoply. Market stucture (struktur pasar) menentukan perilaku pemainnya (conduct). Pada teori klassik tentang pasar oligoply ada 4 type pasar oligopoly, yaitu oligoply model sweezy, cournot, stackenberg dan Bertrand. Adapun Konsentrasi industry biasanya di hitung dengan HHI Herfindahl-Hernschman Index dan C4 ratio. Otoritas hukum di USA juga memakai index HHI dalam mengatur merger dan akuisisi antar perusahaan mis: departemen kehakiman USA biasanya menyetujui merger jika index HHI masih dibawah 1.800, terkecuali ada bukti ancaman produk impor, maka kebijakan diatas HHHI 1.800 bisa diberikan. Apakah di indonesia sudah ada aturan mengenai merger dan akuisisi ?, melihat sepak terjang perusahaan di indonesia, ketentuan hukum tsb kelihatannya belum ada atau aturan yg ada malah tidak jalan
Di AS Unilever sebagai produsen personal care-soap mempunyai index HHI 874 dan index C4 mencapai 24.1%, mempunyai profitablitias 5.2% sales, pemain terbesar di industry ini di AS adalah P&G. Sedangkan di Indonesia contohnya industry semen misalnya index HHI mencapai 8.000 mendekati skala HHI maximum 10.000. Industry textile khususnya "Handuk" sudah mencapai index HHI 5.800 dan C4 ratio 0.8 (mendekati 1). Akibat dari konsentrasi industry handuk (towel industry), model persaingan antar industry memakai type "Sweezy", dimana harga/price antara masing masing kompetitor menjadi sangat mempengaruhi, contohnya : pada model sweezy, jika kompetitor menaikkan harga maka kompetitor lain tidak mengikuti harga naik, jika kompetitor menurunkan harga maka kompetitor akan ikut menurunkan harga. Akan tetapi perkembangan expansi dari salah satu pemain, produsen textile handuk dengan sangat pesat menyebabkan pasar oligoply dapat bergeser ke type "stackenberg", dimana 1 perusahaan menjadi leader atau pemimpin pasar. Kita akan tunggu dan terus ikuti perkembangannya serta aksi dari pemain lain akibat bergesernya pasar oligoply tsb.
Pada pasar oligopoly, profit maximation dari company adalah jika marginal revenue>= marginal cost. Iklan juga sangat menentukan Profit maximation dari pemain di pasar oligopoly. (semoga meng-inspirasi rekan2 ku semua dari : Hendro Subekti)